CCUES 10/2016 : pilotage par l’expérience client

bilan du test sur le S1 2016

L’enjeu du projet était de mettre en cohérence les modèles de management et de pilotage avec l’expérience client, en faisant évoluer la posture du manager et la PVC.

Bilan S1 2016 :

• Par rapport aux miroirs, des indicateurs d’expérience client qui peinent à se démarquer ; une valo* qui reste dans la moyenne nationale ; un retour client qui montre que le changement est perceptible
• par rapport à la moyenne nationale : des équipes qui se détachent, mais des niveaux de performance différents qui mettent en évidence la complexité de la transformation

*VALO : nombre de points affecté à la vente des offres et produits ; dépend de la valeur financière de chaque offre

**SAM Satisfaction, Accompagnement et Multicanalité

Les +

1    cohérence de décorréler business et satisfaction client
2    paliers progressifs de gains SAM
3    stabilisation des SAM choisis sur la période du test
4    introduction d’un objectif managérial pour aider à porter la transformation

Les – : les effets de bord de la décorrélation :

1    la limitation de l’espérance de gains liée au SAM, les performers ne s’y retrouve pas et se démotivent
2    la non prise en compte du temps de présence dans le calcul de la PVC crée un sentiment de non équité car ne neutralise pas les gains en cas de petit absentéisme

Les points d’amélioration suite au test

1. Travailler plutôt sur des éléments de progression plutôt que sur des résultats mensuels,
2. Mettre en place des paliers (non atteint, partiellement atteint, atteint, dépassé) pour les objectifs managériaux,
3. Embarquer les CT / Coach,
4. Améliorer les reportings sur le gain SAM,
5. Les Objectifs Managériaux réellement à la main du manager, et permettre au manager d’avoir plus de SAM à sa main,
7. pilotage moins chiffré des SAM,
8. Plus de collectif SAM et VALO (dans le cadre de la restructuration des SCO, prévoir du collectif plateau).

Analyse de la CFE-CGC

Pour la CFE/CGC, la question n’est absolument pas de nous convaincre du bien-fondé à faire davantage concorder l’Expérience Client et le Commerce. Bien au contraire et la nouvelle architecture de la PVC, qui décorrèle la partie qualitative de la partie ventes, est cohérente avec le projet.

La question est de le faire sans que cela puisse être durablement préjudiciable aux acteurs, Conseillers Client & managers jusqu’alors plus enclins au système binaire & corrélé. Les réponses apportées semblent être les bonnes, avec un temps d’adaptation forcément nécessaire.

La CFE-CGC, à l’instar de la Commission Orange France, alerte sur le niveau cible des objectifs qualitatifs, qui doivent être à la portée des salariés et réalisables en niveau de progression plutôt qu’en valeur absolue ; Elle pointe également les difficultés liées aux effectifs dans les boutiques et sur les plateaux, qui rendent difficile l’atteinte de certains objectifs qualitatifs, trop dépendants de l’attente client notamment.

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